Механизм достижения целей на всех уровнях управления бизнесом

Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии. Основная проблема при таком подходе, как указывает Д минг , состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи. Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий.

Построение сбалансированной системы показателей на примере туристической организации

В статье изложены результаты разработки механизма управления конкурентоспособностью агропромышленного предприятия. В качестве примера рассмотрена деятельность хлебоприемного предприятия. Приведены результаты практического внедрения предлагаемого механизма в хозяйственную практику. В современных условиях, проблемы эффективного функционирования агропромышленного комплекса страны становятся все более актуальными.

Сбалансированная система показателей (англ. В свою очередь внутренние бизнес-процессы стимулируют основные процессы.

После участия в семинаре Вы самостоятельно сможете: Определять ключевые показатели эффективности работы всех подразделений компании; 2. Разделять зоны ответственности должностных лиц, выявлять внутрифирменные связи, оптимизировать бизнес-процессы; 3. Четко и лаконично давать поручения работникам и оценивать качество их выполнения; 5.

Разработать и отслеживать динамику основных показателей результативности компании; 6. Оптимизировать систему должностных окладов на предприятии; 7. Эта система дает возможность привести в соответствие все виды деятельности компании между собой, привязав саму деятельность к главной задаче — удовлетворять запросы клиентов, акционеров, инвесторов и сотрудников. Причины появления новой парадигмы управления.

Экономические и социальные предпосылки, определившие необходимость появления такой системы управления, как ССП.

Составляющая внутренних бизнес-процессов

Место в организации Место в системе управления Степень участия в этапах проектирования и развития системы управления схематически отображено ниже. Проектирование На этапе проектирования происходит построение модели работы с возможностью проверка модели на оптимальность, определение основных требований к другим подсистемам организации. Решения задач данного этапа реализовано в следующими возможностями:

представлен алгоритм модернизации внутренних бизнес-процессов управления рисками на основе сбалансированной системы показателей.

Основные термины и определения Сбалансированной системы показателей: Видение — четко сформулированное описание, какой должна стать компания в будущем, а также основных путей достижения этого. Временной горизонт - позволяет определить, к какому типу относится конкретный показатель, а также длительность периода его планирования. Каскадирование — инструмент доведения декомпозиции ССП от верхнего уровня уровня компании в целом к более нижним до уровня отделов и даже конкретных исполнителей.

Перспективы — самые важные стратегические области, например: Исходя из стратегических задач компании могут быть использованы и иные перспективы при разработке ССП. Показатель — инструмент измерения степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов.

2. Перспектива внутренних бизнес-процессов

Чтобы объективно оценить степень воздействия этих факторов и влияния условий, необходимо регулярно диагностировать уровень и динамику организационных преобразований и результаты изменений бизнеса на основе специальных групп показателей, являющихся аналитическими информационными элементами блоков сбалансированной системы показателей ССП.

Информация, являясь одним из объектов материального мира и обладающая смысловым содержанием и количественными характеристиками, оформляется, хранится и используется в виде системы показателей, отражающих динамическое равновесие элементов системы в пространстве и времени. В настоящее время происходит теоретическое осмысление и осуществляются попытки практического использования идей модели Р.

Нортона [1] - сбалансированная система показателей как системы управления организацией, обеспечивающей возможность реализации ее стратегических планов за счет оперативного контроля и управления реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Мы видим серьезные возможности создания эффективной корпоративной стратегии , замещающей другие инструменты управления.

Их можно свести к следующему:

Эта система показателей должна концентрироваться на основных бизнес- процессах, включать в себя внутренние показатели.

Перспективы сбалансированной системы показателей Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Например, финансовые цели включают в себя определение баланса между противоречащими друг другу требованиями собственников: Та часть стратегии, которая посвящена клиентам, определяет сегменты рынка, в которых предприятие намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Здесь решается вопрос о балансе противоречащих требований к продукту: Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП отражает найденный экспертами оптимальный баланс между этими противоречиями в виде формулировки сбалансированных показателей.

Так же как уравновешиваются чаши весов, так уравновешиваются показатели целей. Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы, если предприятие не находится в стадии завершения своей деятельности. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Однако затраты на обучение должны окупиться результатом. Поэтому должен быть найден баланс между затратами на обучение и полученным от этого эффектом.

Семинары-практикумы и тренинги

В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление — Сбалансированная система показателей ССП , которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

Сбалансированная система показателей , — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: ССП — это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией.

Три основных потока информации, формирующих систему показателей ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, показателей для произвольного бизнес-процесса, указав его название. Разработка сбалансированной системы показателей (ССП).

Для этого определяем ключевые должности и основные требования к ним. Главное в этом деле — желание менеджера следовать новым целям, его стремление к увеличению дохода именно путем достижения ЦЗ ССП. По опыту, такой человек должен обладать сангвиническим, либо холерическим темпераментом. Крайне противопоказана меланхолия у автора не было успешного опыта работы с такими людьми. Определяем мотивацию персонала Заработная плата должна состоять из установленного оклада плюс переменная часть.

Это крайне важно, если об этом забыть, то все остальное пойдет впустую. В свою очередь переменная часть состоит всего из коэффициентов максимум, лучше — из Если больше, то люди просто не поймут, как все это работает и влияет на их уровень дохода. Практика показывает, что показателя — идеальный вариант мотивации. Показатели для финансовой составляющей ССП Проекция финансов составляюещей является одной из ключевых.

Финансовые результаты — это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли. И в этой проекции могут быть использованы такие показатели, как: Все данные для расчета этих показателей берутся из бухгалтерского баланса или отчета о прибылях и убытках форма 2 бухгалтерского баланса.

Разработка раздела бизнес-процессов сбалансированной системы показателей АО «Концерн Росэнергоатом»

Перспектива внутренних бизнес-процессов Показатели, связанные с потребителями важны, но они должны быть преобразованы в индикаторы того, что должно происходить внутри компании для удовлетворения потребностей клиентов. В конце концов, успех на рынке вытекает из процессов, решений и операций, происходящих во внутренней среде фирмы. Руководителям следует фокусировать свое внимание на тех критических процессах, которые позволяют компании осуществлять запросы потребителей.

Вторая часть Системы Сбалансированных Показателей позволяет менеджерам раскрыть эту внутреннюю перспективу. Внутренние показатели для ССП должны избираться среди бизнес-процессов, имеющих наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов — факторы, которые определяют качество, цикличность, навыки работников, продуктивность и т. Руководство компании также должно попытаться определить и измерить свои основные преимущества, а также необходимые для продолжительного рыночного превосходства технологии.

Оценка эффективности бизнес-процессов является важной задачей Определить и отобразить все ключевые показатели основных процессов; Для всех Если в ходе разработки показателей деятельности для ССП компания.

Перспектива внутренних бизнес-процессов В отношении внутренних процессов организация должна определить и выделить те процессы, оптимальное выполнение которых будет способствовать более эффективному удовлетворению потребностей клиентов. Им более свойственно выполнение своих обязанностей в рамках бюджета, не проявляя никакой инициативы по их усовершенствованию. Государственные учреждения не придают должного внимания вопросам эффективности внутренних процессов. Помимо рассмотренных выше вопросов, необходимо также организационное и процедурное обеспечение функционирования Сбалансированной системы показателей.

Важным является решение вопросов осуществления взаимодействия госструктур и общества, внедрения новых процедур и применения дополнительных механизмов, обеспечивающих это взаимодействие. После разработки Сбалансированной системы показателей на верхнем уровне, так же, как в частных компаниях, необходима разработка Сбалансированных систем показателей на уровне подразделений. Важным моментом при разработке Сбалансированной системы показателей является процесс коммуникации.

Те юридические или физические лица, в отношении которых действуют или будут действовать предлагаемые вами нормы, должны осознавать их необходимость и полезность. Наверное, далеко не всегда имеет смысл дожидаться в обществе абсолютного большинства, понимающего положительную социальную значимость предлагаемой и внедряемой инновации.

Сбалансированная система показателей

Показатели для составляющей внутренних процессов Разработка системы оценки эффективности процессов Бизнес-процессы компании являются основой ее деятельности и определяют ее конкурентные преимущества. Оценка эффективности бизнес-процессов является важной задачей менеджмента. Длительность цикла — один из важнейших показателей выполнения бизнес-процессов компанией.

Под общей продолжительностью цикла понимают количество времени, которое проходит с начала выполнения процесса и до момента ее завершения. Например, длительность цикла получения заказа клиентом, покупающего товар на условиях доставки - начинается с получения заказа по телефону и заканчивается получением своего заказа в руки клиентом.

Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы .

Основные бизнес-процессы являются движущей силой стратегии предприятия. Описание и моделирование бизнес-процессов помогает описать и смоделировать, каким образом стратегия может быть реализована. Компания должна определить основные бизнес-процессы, выделяющие ее среди аналогов и являющиеся наиболее важными с точки зрения потребительной ценности для клиентов. Постоянное совершенствование основных бизнес-процессов повышает эффективность компании и определяет ее конкурентоспособность.

В соответствии с методологией управления компанией на базе системы сбалансированных показателей основные внутренние бизнес-процессы разделяются на четыре блока: Операционный менеджмент Инновации Вклад в развитие общества Ранее считалось, что операционный менеджмент - это процессы производства и доставки товаров и услуг до потребителей. На самом деле основные бизнес-процессы операционной деятельности несколько шире: Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками Производство товаров и услуг Доставка товаров и услуг клиентам Управление рисками Каждый из основных бизнес-процессов операционного менеджмента делится на множество подпроцессов.

Например, развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками делится на поиск, заказ, получение, входной контроль, возврат, хранение, оплату. Управление бизнес-процессами, ориентированными на высокую эффективность и производительность, позволяет предприятию сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности: Конкурентные цены Своевременная покупка Отличный выбор Бизнес-процессы управления отношениями с клиентами в современной конкурентной среде не менее важны, чем бизнес-процессы операционного менеджмента.

Основные бизнес-процессы взаимоотношений с клиентами: Выбор клиентов Сохранение клиентской базы Развитие взаимоотношений с клиентами Каждый из основных бизнес-процессов управления взаимоотношений с клиентами также делится на множество подпроцессов.

Как описать процессы своей компании

Узнай, как мусор в голове мешает тебе эффективнее зарабатывать, и что можно предпринять, чтобы ликвидировать его навсегда. Нажми здесь чтобы прочитать!